tayakorn.dev · LAB.09 · ศึกษาเชิงลึก PPM · ข้อมูล ณ 5 ต.ค. 2569
PPM คือวงจรตัดสินใจว่าองค์กรจะทำงานไหน ด้วยเงินและคนที่มีจำกัด รอบงบรายปีทำส่วนคัดและจัดสรรอยู่แล้ว ส่วนที่ยังขาดมีสองอย่าง คือ ความจำข้ามปี และ สิทธิ์เปลี่ยนใจกลางทาง หน้านี้พาไล่ทีละชิ้นว่าใครทำแล้วบ้าง ผูกกับเงินยังไง และองค์กรที่มีระบบงบอยู่แล้วควรรับ PPM ยังไง
จอแคบ เลื่อนซ้ายขวาเพื่อดูให้ครบ
วงจรสังเคราะห์จากขั้นร่วมของ ISO 21504 · PMI · MoP · กรอบทึบน้ำเงิน = รอบงบรายปีทำอยู่แล้ว · กรอบประส้ม = สิ่งที่ PPM เพิ่ม ⚠️ การระบายสีสมมติว่าระบบงบมีโครง ยุทธศาสตร์ → แผนงาน → โครงการ + KPI อยู่แล้ว ระบบที่ยังไม่มีโครงนี้ ขั้นสีน้ำเงินบางขั้นก็ยังไม่มีด้วย
คำถามของบท: PPM ต่างจากการทำงบประจำปีตรงไหน
ลองนึกถึงคำขอระบบลงทะเบียนเรียนใหม่ คำถามแรกคือ "ปีนี้ควรให้เงินระบบนี้ไหม เทียบกับคำขออีก 40 รายการ" คำถามที่สองคือ "ได้เงินแล้ว จะทำให้เสร็จทันเปิดเทอมยังไง" คำถามแรกเป็นงานของ PPM คำถามที่สองเป็นงานบริหารโครงการ
PPM · ทำงานไหน
Project management · ทำงานนี้ยังไง
มาตรฐานทุกสำนักเห็นตรงกันว่า การจัดสรรเงินเป็นผลของการจัดลำดับพอร์ต PMI ฉบับที่ 3 เขียนว่าลำดับความสำคัญของแต่ละ component เป็นตัวกำหนดการจัดสรรเงิน ISO และ PMI ยังนับงานประจำเข้าในพอร์ตได้ด้วย รายการงบที่เกิดซ้ำทุกปีจึงอยู่ในมุมมองพอร์ตได้อย่างชอบธรรม
Cooper เสนอให้เลือกโหมด ถ้าองค์กรนิ่งให้ gate เป็นตัวหลัก ถ้าตลาดหรือสภาพแวดล้อมเปลี่ยนเร็วให้ portfolio review เป็นตัวหลัก โหมดหลังกินเวลาผู้บริหารมากกว่า เทคนิคที่ใกล้งานงบที่สุดของเขาคือ strategic buckets ซึ่งแบ่งเงินลงซองตามยุทธศาสตร์ก่อน แล้วจัดลำดับภายในซอง หลักนี้ตรงกับการแบ่งกรอบวงเงินตามแผนงาน
ภาพประกอบหลักการ ไม่มีตัวเลขจริง · ทุก benefit ต้องมีตัวชี้วัด baseline เป้า กำหนดเวลา และเจ้าของที่ระบุชื่อ (MSP ฉบับที่ 5, Teal Book บทที่ 19)
"A benefit is not closed simply because the associated work is completed"คู่มือ Teal Book รัฐบาล UK บทที่ 19
| กรอบ | ฉบับ | ใช้ทำอะไร |
|---|---|---|
| ISO 21504 | 2022 ฉบับที่ 2 | ข้อ 5 "prerequisites" ใช้เป็นเช็กลิสต์ PPM ขั้นต่ำได้ |
| PMI Standard for Portfolio Management | ฉบับที่ 4 (2017) · ฉบับที่ 5 ผ่านรับฟังความเห็นแล้ว ยังยืนยันการตีพิมพ์ไม่ได้ (จากสรุปผลค้นหา) | วงจรชีวิตพอร์ต + performance domains |
| MoP (ขายในชื่อ PRINCE2 Portfolio Management) | ราวปี 2022 | definition cycle (Understand · Categorise · Prioritise · Balance · Plan) + delivery cycle 7 practices |
| P3M3 | v3 (2015) | maturity 5 ระดับ × 7 มุมมอง ระดับรวมเท่ากับมุมมองที่ต่ำสุด |
| PMI OPM3 | PMI เลิกสนับสนุนปี 2017 | ไม่ควรอ้างเป็นมาตรฐานปัจจุบัน |
คำถามของบท: มหาวิทยาลัยที่ทำ PPM จริง วางมันไว้ตรงไหนของรอบงบ
University of New England (ออสเตรเลีย) เป็นต้นแบบเชิงกระบวนการที่ใกล้งานสำนักแผนที่สุด สำนักยุทธศาสตร์ลงทะเบียนทุกโครงการตั้งแต่ต้น แล้วให้เงินไหลผ่านรอบงบประจำปีตามเดิม
"Approval of a project Business Case is not an automatic approval for budget. Budget must be approved before commencement."UNE PPM Framework V5.1, เม.ย. 2023
เอกสารเดียวกันบอกว่าแม่แบบควบคุมงบและติดตามการเงิน "อยู่ระหว่างพัฒนา" ณ เม.ย. 2023 กรอบที่เป็นทางการที่สุดที่พบก็ยังเชื่อมฝั่งเงินไม่เสร็จ
Office of Strategy Management ลงทะเบียนทุกโครงการ Vice-Chancellor เป็นประธานพอร์ตยุทธศาสตร์
Strategic Change PMO · Provost เป็นประธาน ประชุมรายเดือน สมาชิก 18 คน · อนุมัติเงินยังอยู่กับ Policy & Resources Committee
EPMO อยู่ใน Strategic Planning มีช่องทางขอเงินลงทุนเชิงกลยุทธ์ และช่องรับคำขอเงินนอกแผน
Strategic Change Office อยู่ใน Directorate of Planning ช่วยหน่วยงานจัดลำดับและจัดสรรทรัพยากรตามแผน
โครงการ IT ตั้งแต่ US$200K เข้าพอร์ต เสนอวงเงินรายปีต่อทีมผู้บริหาร รับโครงการเล็กกว่าถ้ากระทบทั้งวิทยาเขตหรือเรื่อง compliance
ใน 5 แห่งนี้ 3 แห่งตั้งหน่วยพอร์ตไว้ในสายแผนหรือยุทธศาสตร์ ไม่ได้อยู่ในฝ่าย IT ส่วนที่สิงคโปร์ เกาหลี และญี่ปุ่น ไม่พบเอกสารสาธารณะของ PPM ทั้งสถาบัน
ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือฝ่าย IS Applications ของ Edinburgh ปี 2015 ทบทวนทุกไตรมาส ผู้เขียนสรุปว่าควรรักษาการให้คะแนนให้เรียบง่าย
การเชื่อมว่ารายงานทำให้เกิดคณะกรรมการเป็นการอนุมาน เอกสารไม่ได้เขียนไว้ บทเรียนที่ใช้ได้คือ การอนุมัติเงินโดยไม่ตรวจกำลังคนและความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงระดับพอร์ต ไม่ได้ป้องกันความล้มเหลว
ไม่พบเลย หลายกรอบ (UNE, Exeter, Edinburgh) กำหนดให้ติดตาม benefits ที่ UNE ฝ่ายการเงินถือเครื่องมือจำลอง benefits และ Exeter มีแม่แบบ tracker (จากสรุปผลค้นหา) แต่ไม่มีแห่งไหนเผยแพร่ผลจริง HEPI (พ.ย. 2023) รายงานว่ามีมุมมองร่วมกันว่าการส่งมอบการเปลี่ยนแปลงเป็นจุดอ่อนเชิงระบบของมหาวิทยาลัย
ส่วนใหญ่ไม่ จุดเริ่มคือแม่แบบกับ SharePoint (UNE, Exeter, Manchester) หรือเว็บโครงการที่ทำเอง (Edinburgh) แล้วค่อยขยับไปแพลตฟอร์มองค์กรเมื่อมีอยู่แล้ว เช่น Stanford ใช้ ServiceNow PPM ไม่พบแห่งไหนเผยแพร่การวิเคราะห์ build vs buy
คำถามของบท: รัฐบาลผูกพอร์ตกับเงินยังไง และพังตรงไหน
ผลพิจารณาของกระทรวงการคลังมี 3 แบบ และมีมาตรการเมื่อไม่ทำตามข้อเสนอ assurance (Treasury Approvals Process, เม.ย. 2026):
NISTA คือหน่วยกลางด้านโครงสร้างพื้นฐานและโครงการของ UK ที่ควบรวม IPA กับ National Infrastructure Commission เมื่อ 1 เม.ย. 2025 · business case ของโครงการใน GMPP ต้องเผยแพร่ภายใน 4 เดือนหลังอนุมัติ ณ 30 มิ.ย. 2026 เผยแพร่จริง 14 ฉบับจาก 5 กระทรวง ทางการเรียกระดับการปฏิบัติตามว่า "mixed"
GMPP ณ 31 มี.ค. 2026 · 189 โครงการ · ต้นทุนตลอดอายุ (WLC) £924.2bn ราคาคงที่ปี 2024/25 · ตั้งแต่ 1 เม.ย. 2026 รัฐบาลหดพอร์ตกลางเหลือราว 80–100 โครงการ รับเฉพาะ WLC เกิน £1bn และให้ทุกโครงการรายงานผ่านแพลตฟอร์มเดียวชื่อ GRIP
PIMA 30 ฉบับแรก (2015–ต.ค. 2017) · IMF พบว่าเกณฑ์คัดเลือกมีอยู่ แต่ "frequently governments do not implement these criteria in practice" และกลไกติดตามส่วนกลาง "rarely result in corrective actions" · ไทยอยู่ในกลุ่ม 30 ประเทศแรกที่ทำ PIMA
NZ ผูกพอร์ตกับงบชัดที่สุดในระดับกติกา ลองปรับดูว่าโครงการแบบไหนต้องขึ้นถึงคณะรัฐมนตรี
อนุมัติแล้วได้รหัสที่ระบุขอบเขตและวันหมดอายุ ขอเงินเพิ่มหรือต่ออายุต้องย้อนเข้าขั้นคัดเลือกใหม่ ทุกปีต้องทำ Annual Operational Analysis พิสูจน์ว่าควรจ่ายต่อ
เกณฑ์เดิมที่ใช้มาตั้งแต่ 1999: โครงการใหม่ ≥ KRW 50bn และเงินรัฐ ≥ KRW 30bn ให้น้ำหนักหลายเกณฑ์แบบ AHP · 1999–2017: 767 กรณี ผ่านเฉลี่ย 63.3% · ปี 2026 มีข่าวว่าเลิก PFS สำหรับ R&D และขยับเกณฑ์โครงการ SOC (ยังไม่ยืนยันกับเอกสารรัฐบาล)
ในกระบวนการงบ · ก่อนออกเอกสารจัดซื้อ · ก่อนลงนามสัญญา · เมื่อเปลี่ยนขอบเขตใหญ่ และต้องส่งรายงานประเมิน benefits ที่ Gate 6
คำถามของบท: ในไทยมีใครทำ PPM อยู่แล้วโดยไม่ได้เรียกชื่อนี้
ระบบที่เกี่ยวข้อง: สศช. eMENSCR (คัดโครงการสำคัญ) · สำนักงบประมาณ e-Budgeting (คำของบ) และ BB EvMIS (รายงานผล) · สกสว. NRIIS (ทุนวิจัย) · สพร. (แผนบูรณาการดิจิทัล) · ไม่พบหลักฐานสาธารณะว่ามีรหัสโครงการร่วมระหว่าง eMENSCR กับ e-Budgeting/EvMIS
ปีงบ 2570 หน่วยงานเสนอโครงการสำคัญผ่าน eMENSCR โดยผูกแต่ละข้อเสนอเข้าห่วงโซ่คุณค่าตามหลัก XYZ
หลักเกณฑ์ที่เผยแพร่เมื่อ ก.ค. 2568 มี 7 ข้อ เช่น ความจำเป็น ข้อมูลเชิงประจักษ์ "ไม่ใช่การกล่าวอ้าง" และ KPI ที่ "มุ่งตอบเป้าหมาย ไม่ใช่เพียงตัวชี้วัด" ส่วนข้อ 8 เรื่องความเหมาะสมของงบเป็นของสำนักงบประมาณ ประตูนี้คัดจริง:
ระบบพอร์ตและแผนงานที่ชัดที่สุดในภาครัฐไทย
ปิดโครงการด้วยผลผลิต: 1 ผลงานต่อ 1 โครงการ
ระบบติดตามเงินยืมเชื่อมระบบการเงิน KKUFMIS · วางแผนทำฐานข้อมูล Innovation portfolio
กติกาเชิงพอร์ตเป็นทางการกว่ามหาวิทยาลัย
มจธ.: หน้าเว็บสาธารณะของสถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาฯ (ISTRS) อธิบาย PMO ของโครงการบริการวิชาการ และระบุว่าอาจเป็นต้นแบบระดับมหาวิทยาลัย · ยังไม่พบมหาวิทยาลัยไทยแห่งใดใช้คำว่า PPM กับงานของตัวเอง
สตง. ตรวจยุทธศาสตร์ด้านการเกษตร 11 หน่วยงาน 113 โครงการ วงเงิน 14,655.77 ล้านบาท ปีงบ 2561–2565:
เวลาคุยในองค์กรไทย คำที่คนคุ้นช่วยได้มากกว่าป้ายชื่อ PPM ลองจับคู่ดู
คำถามของบท: อะไรทำให้ระบบงบกลายเป็น PPM
แหล่งด้านภาครัฐและการผูกงบที่พบไม่มีแหล่งไหนเสนอให้ยกเลิกงบรายปี (Beyond Budgeting ฝั่งเอกชนเสนอใช้ rolling forecast แทน แต่ภาครัฐที่กฎหมายบังคับงบรายปีใช้ได้แค่เป็นกติกาโยกเงิน) ทุกระบบที่พบใช้วิธีเพิ่มชั้นที่สองเข้าไป ชั้นนี้มีรหัสการลงทุนที่คงอยู่ข้ามปี วงเงินอนุมัติรวมที่แยกจากเงินที่ปล่อยแต่ละปี และจุดตัดสินใจที่พักหรือโยกเงินได้
ตัวอย่างจริงของหลักนี้: Technology Modernization Fund ของสหรัฐฯ โอนเงิน "only on an incremental basis, tied to metric based milestones" · SAP แยก overall budget ออกจาก annual budgets · ServiceNow ให้ฝ่ายการเงินทบทวนส่วนต่างระหว่างที่ขอกับที่จัดสรรก่อนปล่อย · IMF พบข้อเสนอแนะเรื่อง multi-year budgeting ใน 76% ของ PIMA
Archer และ Ghasemzadeh (1999) แยก "ประเมินรายโครงการ" ออกจาก "คัดเลือกพอร์ต" การคัดเลือกพอร์ตต้องดูเพดานเงินและชุดโครงการรวมกัน ลองเลื่อนเพดานแล้วเทียบสองวิธีดู
ไม่ควรเชื่อทั้งหมด efficient frontier บอกราคาของการตัดสินใจ ไม่ได้บอกคำตอบ ถ้ากรรมการเห็นว่า A จำเป็นเชิงยุทธศาสตร์ ให้กดบังคับใส่ A แล้วดูว่าคุณค่ารวมลดลงเท่าไร จากนั้นบันทึกเหตุผลไว้ (force in/out) Microsoft Project Server ก็ทำงานแบบนี้
น้อยลง จาก 359 เหลือ 352 เพราะเงินที่เพิ่มทำให้ F ซึ่งอยู่ลำดับถัดไปเข้ามาได้ แต่ F ไปกินที่ของ D กับ G ที่คุ้มกว่า ส่วนชุดคุ้มสุดเพิ่มจาก 362 เป็น 374 ลองเลื่อนดูในตัวจำลอง
ข้อมูลที่ใช้ให้คะแนนบิดได้อย่างเป็นระบบ Flyvbjerg เรียกว่า strategic misrepresentation ทางแก้ที่มีหลักฐานคือ reference class forecasting ซึ่งเทียบกับข้อมูลจริงของโครงการคล้ายกัน (ทั้งสองเรื่องจากสรุปผลค้นหา) เกณฑ์ให้คะแนนจึงต้องเก็บเป็นเวอร์ชันต่อรอบ ไม่งั้นคะแนนข้ามปีเทียบกันไม่ได้
Performance budgeting ระดับแผนงาน
PPM ระดับการลงทุนรายตัว
โมเดลข้อมูลของ ServiceNow, SAP และทะเบียนภาครัฐลู่เข้าหาแบบเดียวกัน แตะแต่ละกล่องเพื่อดูว่าเก็บอะไร และระบบงบที่มีโครง ยุทธศาสตร์ → แผนงาน → โครงการ น่าจะมีแล้วหรือยัง
เป้าหมายยุทธศาสตร์ + KPI → ซองพอร์ต/แผนงาน → การลงทุน (รหัสถาวรข้ามปี) ซึ่งมี business case + คะแนน · การตัดสินใจที่ gate → งวดเงิน · baseline ณ วันอนุมัติ · แผนงบรายงวด (วงเงินรวม vs รายปี) → ยอดจริงจาก ERP · แผน benefits ที่ตามต่อหลังปิด
ไม่พบโมเดลข้อมูลกลางที่เป็นมาตรฐานเปิดจาก ISO, PMI หรือหน่วยงานอื่น โครงนี้สังเคราะห์จากผู้ขายและภาครัฐ การแบ่งหน้าที่ตรงกันทุกราย คือ ERP ถืองบตามกฎหมาย ภาระผูกพัน และรายจ่ายจริง ส่วนชั้น PPM ถือ intake คะแนน gate baseline และ benefits โดยเชื่อมกันด้วยกุญแจร่วมตั้งแต่วันอนุมัติ
คำถามของบท: อะไรตัดสินว่าพอร์ตสำเร็จ และซอฟต์แวร์มีส่วนแค่ไหน
Martinsuo และ Lehtonen (2007) พบว่าวินัยระดับโครงการเดี่ยว ได้แก่ การตั้งเป้า ข้อมูล และการตัดสินใจ อธิบายความแปรปรวนของประสิทธิภาพการบริหารพอร์ตได้เกินครึ่ง (จากบทคัดย่อ) พื้นฐานรายโครงการจึงต้องมาก่อน
Blichfeldt และ Eskerod (2008) สัมภาษณ์ 128 ครั้งใน 30 บริษัท (จากบทคัดย่อ) พบว่าพอร์ตทางการครอบคลุมโครงการแค่บางส่วน โครงการเล็กนอกระบบใช้คนชุดเดียวกัน ผู้บริหารจึงเห็นว่ายังมีคนว่าง
เส้นประตั้ง = กำลังคนที่มีจริง · สัดส่วนเป็นภาพประกอบ ไม่ใช่ตัวเลขจากงานวิจัย
ตลาดรวมตัวต่อเนื่อง Planview ซื้อ Sciforma ในปี 2025 หลังเคยซื้อ Changepoint และ Clarizen · Gartner Magic Quadrant ด้าน Strategic Portfolio Management (11 มิ.ย. 2026) ประเมิน 9 ราย Planview เป็น Leader ปีที่ 5 ติดต่อกัน · ไม่พบงานวิจัยที่เป็นกลางเปรียบเทียบ TCO ของการซื้อ สร้างเอง หรือต่อยอดระบบเดิม · ไม่พบการศึกษาอิสระว่า AI ยกคุณภาพการตัดสินใจเรื่องพอร์ต
| เครื่องมือ | ต่อผู้ใช้ต่อเดือน | หมายเหตุ |
|---|---|---|
| Microsoft Planner and Project Plan 3 | US$30 (แหล่งรวมราคา ตรวจ ส.ค. 2026) | มี portfolio และ baseline แต่ไม่เก็บข้อมูลงบประมาณ |
| Celoxis | US$10 / 25 / 35 | cloud หรือติดตั้งเอง ขั้นต่ำ 5 ผู้ใช้ |
| OpenProject Enterprise | €5.95 / 10.95 / 15.95 | โอเพนซอร์ส รุ่น Community ฟรี |
| Easy Redmine | €6.90 / 13.90 / 25.90 | cloud หรือติดตั้งเอง |
| Smartsheet | ขอราคา | ฟีเจอร์ Portfolios อยู่ในรุ่น Enterprise |
Planview, Clarity, ServiceNow และ Planisware ไม่เปิดราคา ต้องขอใบเสนอราคา
คำถามของบท: ควรฝัง PPM ลงในระบบงบเดิม หรือตั้งระบบแยก
บทนี้ตั้งอยู่บนสองสมมติฐาน ข้อแรก ระบบงบเดิมมี 3 ส่วน คือ วางแผน · บริหารงบ · ติดตามผล ข้อสอง ระเบียบการเงินขององค์กรยอมให้แยกวงเงินรวมออกจากงบรายปีได้ ในไทยต้องตรวจเรื่องกันเงินเหลื่อมปี ก่อหนี้ผูกพันข้ามปี และโอนเปลี่ยนแปลงงบก่อน ถ้าข้อสองไม่จริง ชิ้นที่ 2 ต้องออกแบบใหม่
ทางหลักคือฝังลงระบบงบเดิม เหตุผลคือ ข้อมูลรายโครงการอยู่ในนั้นแล้ว ระบบแยกจะสร้างตัวเลขชุดที่สาม มหาวิทยาลัยที่พบเริ่มจากทะเบียนกับแบบฟอร์ม และ Project Online เพิ่งปิด แต่ฝั่งผู้เสนอก็มีเหตุผล ตอบสามข้อนี้ดู
ยังไม่ควรทำในรอบแรก:
ใช้คณะกรรมการที่พิจารณางบอยู่แล้ว เพิ่มการทบทวนกลางปีที่ยุติ เลื่อน หรือลดขอบเขตได้จริง และกำหนดว่าเงินที่ปลดออกไปที่ไหน
เบิกจ่ายต่ำกว่าแผนหรือ milestone ล่าช้าติดกัน N ไตรมาส ต้องเข้าทบทวนและพักงวดถัดไป สถานะแดง/เหลือง/เขียวคำนวณจากข้อมูลจริงร่วมกับผู้ทบทวนอิสระ
เริ่มจากโครงการยุทธศาสตร์ การเปลี่ยนแปลง และ IT ที่ใช้เงินมหาวิทยาลัย วิจัยทุนภายนอกอยู่ใน NRIIS แล้วเชื่อมด้วยรหัส ใช้เกณฑ์มูลค่า × ความเสี่ยงเป็นบาท และทบทวนเกณฑ์เป็นรอบ
เปิดตัวด้วยคำที่คนคุ้น: โครงการสำคัญ · แผนงาน–ชุดโครงการ · การจัดลำดับความสำคัญ · หลัก XYZ แทนป้าย "PPM"
PMO ที่กำหนดไม่ได้ว่าอะไรเข้าพอร์ต จะกลายเป็นฝ่ายทำรายงาน งานวิจัยพบว่าเฉพาะบทบาทผู้ประสานกับผู้ควบคุมที่ยกคุณภาพพอร์ต (Unger 2012 · จากบทคัดย่อ)
โครงการนอกระบบทำให้ขีดความสามารถที่เห็นสูงเกินจริง (Blichfeldt & Eskerod · จากบทคัดย่อ) และมหาวิทยาลัยต่างประเทศแยกงานวิจัยกับงานก่อสร้างออกอย่างจงใจ
UNE แยกสองเรื่องนี้ออกจากกันชัดเจน และ บทความในคลังความรู้ของ PMI เสนอให้ภาครัฐใช้กระบวนการเดียว (จากสรุปผลค้นหา) ไม่ทำกระบวนการคู่ขนาน
การคีย์ซ้ำทำให้เกิดข้อผิดพลาด (Panko) และกรณี Project Online แสดงว่าข้อมูลอาจหายไปพร้อมบริการ
ต้นทุนรวม = ค่าไลเซนส์ + การเชื่อมระบบ + การอบรม + ผู้ดูแลระบบ · ไม่พบมหาวิทยาลัยใดเผยแพร่ผล benefits จริง ตัวเลขประหยัดของรัฐบาลสหรัฐฯ ตรวจสอบไม่ได้ และไม่มีงานศึกษา TCO ที่เป็นกลางให้อ้างแทน